Elke strategie is uiteindelijk net zo effectief als de implementatie daarvan. En dat is makkelijker gezegd dan gedaan. Veel strategische plannen blijven op bestuursniveau hangen, sneuvelen in de vertaalslag naar de praktijk, of komen niet uit de verf in de executiefase. Hans Spitsbaard en Vincent Van Rooij van HillFive leggen uit hoe executives kunnen bouwen een effectieve strategie-executie.
Het ontwikkelen en accorderen van strategie kan leiden tot euforie op directieniveau. Blijdschap en trots omdat er een duidelijke koers is uitgestippeld, die goed is voor het bedrijf, medewerkers en aandeelhouders.
De uitkomsten van zo’n strategietraject is vaak voor betrokken directieleden een volstrekt logisch verhaal. Zij hebben het als het ware doorleefd door er intensief bij betrokken te zijn.
De ‘ontvangers’ van de strategie waren echter niet betrokken bij de hele discussie die heeft plaatsgevonden bij de totstandkoming van de strategie. Zij hebben dus een informatieachterstand en (tot dan toe) niet de kans gehad om de onderbouwing van de verschillende strategische pijlers te ‘doorleven’.
Om deze redenen is het belangrijk dat de implementatie van de strategie de aandacht krijgt die het verdient. In ruil daarvoor krijg je betrokken mensen en betere business resultaten.
Bij HillFive hebben we hiervoor een raamwerk voor strategie activatie ontwikkeld. Deze bestaat uit vier belangrijkste bouwstenen:
Strategie document
Op basis van gedegen onderzoek wordt, vaak uitsluitend door leden van de directie, de (nieuwe) strategie vastgesteld en gedocumenteerd. Een weldoordachte, goed onderbouwde en goed gedocumenteerde strategie is natuurlijk het startpunt van het implementatieproces. Het maakt het mogelijk om mensen te betrekken met een eenduidige boodschap.
Vaak zit er in een nieuwe of hernieuwde strategie natuurlijk ook verandering opgesloten, dus eenduidige communicatie en een heldere boodschap is een belangrijke randvoorwaarde. Onderwerpen die in een strategie document aan de orde komen zijn onder andere:
- Het bestaansrecht, de missie van de organisatie
- De toekomstvisie voor de organisatie
- De kernwaarden van waaruit het handelen plaatsvindt
- De doelstellingen voor de komende 3-5 jaar
- De strategie die wordt gevoerd om deze doelstellingen te realiseren
Er zijn veel verschillende modellen om een missie, visie en strategie vorm te geven. Veel gebruikte methodieken zijn bijvoorbeeld de SWOT analyse, het 5 krachten model, de waardenstrategieën of de Blue Ocean Strategie.
Een strategiedocument kijkt vaak 5-10 jaar vooruit. Het beschrijft de stip op de horizon voor de organisatie Een goede strategiebeschrijving geeft energie omdat het inspireert, mensen kunnen zich verbinden aan de toekomstbeelden die staan beschreven.
Naast de inspirerende stip aan de horizon is het ook belangrijk dat de doelstellingen voor de komende 3-5 jaar worden beschreven. Zonder ‘actionable first steps’ blijft het onduidelijk voor mensen wat er precies van ze verwacht wordt. Een voorbeeld:
Strategie
We gaan ons als organisatie meer focussen op energieopwekking met onshore wind. We zullen de komende jaren afscheid nemen van twee van onze gascentrales en enkele windparken ontwikkelen.
3-5 jaren doelstellingen
De centrale in Noord-Brabant zal vóór eind volgend jaar worden gesloten. We gaan 3 mensen aannemen die de taak krijgen om vergunningen te krijgen in Overijssel en Drenthe voor de bouw van 6 windparken met een vermogen van 150 MW in Overijssel en 100MW in Drenthe.
Run the business
Op basis van de 3-5 jaren doelstellingen uit het strategiedocument moeten de Goals, Targets en KPI’s voor het komende budgetjaar worden vastgesteld.
Goals
Een ‘goal’ beschrijft iets wat je wilt bereiken.
KPI
Een KPI (soms ook metric genoemd) is een eenheid waarmee je kunt meten in hoeverre je de ‘goal’ aan het bereiken bent.
Targets
De target definieert het niveau dat je wilt bereiken. Wanneer de KPI’s het targetniveau hebben bereikt dan zou de goals gerealiseerd moeten zijn.
Bij het vaststellen van de Goals, Targets en KPI’s zijn een aantal zaken belangrijk om op te letten:
Houdt het aantal doelen beperkt
Als richtlijn hanteren wij maximaal 5, liefst minder! De ervaring leert dat wanneer er teveel doelen worden gesteld, de kans dat ze ook worden gerealiseerd drastisch afneemt. Realisatie van doelen vraag echt om focus. De resources raken te dun gespreid, mensen moeten te veel dingen tegelijk doen, waardoor de efficiency sterk afneemt en het tempo van realisatie terugzakt.
Neem het voorbeeld van een development engineer die meerdere projecten tegelijkertijd onder handen krijgt. De efficiency is het hoogst bij 2 projecten, bij 5 projecten wordt de productiviteit gehalveerd. Een mooie illustratie van wat er gebeurt op de werkvloer als er vanuit de strategie onvoldoende duidelijke keuzes worden gemaakt.
Laat de Targets geen goals worden
Het is van belang dat de Targets die gesteld worden niet het ijkpunt worden van de Goal. Neem het voorbeeld van een professional die als Goal heeft: ‘Ik wil mijn gezondheid verbeteren’. De target is gezet op een BMI van 19-23. De persoon kan dan de Target (tijdelijk) bereiken door te vasten (waardoor het gewicht afneemt en dus ook de BMI). Of dit echter bijdraagt aan een betere gezondheid is natuurlijk zeer twijfelachtig.
Wees voorzichtig met de definities van KPI’s
KPI’s zijn redelijk krachtige instrumenten om gedrag mee te sturen. Echter het gedrag kan ook eenvoudig ‘doorslaan’ wanneer de KPI’s niet in balans zijn opgezet.
Voorbeeld: alleen kostenreductie als KPI kan de toekomst van het bedrijf in gevaar brengen. Mensen worden ontslagen, afdelingen gesloten als er uitsluitend op kostenreductie wordt gestuurd! Definieer daarom KPI’s altijd in balans, bijvoorbeeld kosten en omzet, kosten en kwaliteit, winst en medewerker tevredenheid zijn enkele voorbeelden die afgewogen maatregelen noodzakelijk maken.
Maak onderscheid tussen leading en lagging KPI’s
Zorg dat er een gelaagdheid zit in de KPIs. Leading KPIs geven sturing aan het resultaat (de uitkomst). Lagging KPIs zijn achterlopende KPIs die volgen van andere handelingen die eerst moeten gebeuren.
Maak targets SMART
SMART staat voor Specific, Measurable, Achievable, Realistic en Timebound. Wanneer targets worden gesteld die niet aan deze voorwaarden voldoen, dan is de kans groot dat ze niet worden gerealiseerd.
Improve the business
Op basis van de vastgestelde Goals – Targets en KPI’s wordt de business bestuurd. Deze set van Goals – Targets en KPi’s wordt jaarlijks vastgesteld, uiteraard met een koppeling naar de bijbehorende budgetten. Het is natuurlijk niet de bedoeling om na het vaststellen deze gegevens in de la te leggen en na een jaar te kijken of de targets gehaald zijn.
Het concept van OKR’s (Objectives en Key Results) biedt hiervoor houvast. Een OKR bestaat uit drie elementen:
Objectives
Beschrijving van wat je wilt bereiken. ‘Objectives’ inspirerend, eenvoudig te begrijpen en makkelijk te onthouden zijn. Voorbeeld: We geven onze klanttevredenheid een boost
Key Results
Helpt je om de voortgang richting de objective te meten. Key Results moeten meetbare eenheden zijn met een startwaarde en een streefwaarde. Voorbeeld: Verhoog de NPS score van 75 naar 87
Initiatieven
Alles wat je gaat doen om de vastgestelde key results te bereiken, waarbij het van belang is dat initiatieven beschreven zijn als resultaat, niet als activiteit. Voorbeeld: Voor het einde van dit kwartaal product X introduceren waar klanten nu op wachten.
Wanneer blijkt dat de targets niet gehaald worden, dan dient een OKR te worden opgesteld waarin wordt geschreven met welke Objective men aan de slag gaat en welke Key Results zullen worden gerealiseerd om alsnog de vooraf vastgestelde target te kunnen halen. Een typische cyclus voor een OKR is een kwartaal. Binnen de jaarcyclus van de budgetten met Goals – Targets en KPI’s passen dus vier OKR-cycli.
Om beide concepten naast elkaar, of eigenlijk ‘genest in elkaar’ effectief te managen en de realisatie van de beoogde Goals en Objectives te verzekeren is een kortcyclische opvolging / monitoring nodig. Hoe korter de cycli des te groter de kans dat de Goals en Objectives worden gerealiseerd.
Dit wordt in de praktijk ook wel ‘Short Interval Control’ genoemd. Hierbij moet gezegd dat het woord ‘Control’ verwijst naar de betekenis van ‘Beheersing’ en niet naar ‘Controle’. De short interval control is qua aanpak enigszins vergelijkbaar met de ‘Gemba Walk’ uit de Lean toolbox. De leidinggevende gaat naar de werkvloer. Niet om te inspecteren of om instructies te geven, maar om te kijken hoe de zaken lopen en met de medewerkers samen te checken of alles onder controle is, of dat er wellicht hulp nodig is, extra maatregelen of acties om het plan te realiseren.
Het concept van Short Interval Control zorgt ervoor dat de focus van het management ook op de werkvloer blijft, waar de toegevoegde waarde wordt gecreëerd. Als we alleen naar de maandrapportage kijken, dan is alles al gebeurd en kunnen we niet meer corrigeren. Als we iedere dag voorgang meten, hebben we 30 kansen per maand om goede maandresultaten te realiseren.
Management Control & Reporting Systeem
MCRS (Management Control & Reporting System) helpt bij het vertalen van strategische plannen naar uitvoerbare stappen, het volgen van de voortgang, het toewijzen van resources en het bevorderen van samenwerking. Het maakt de voortgang op de KPI’s en targets uit ‘Run the business’ en de ‘Key Results’ uit de OKR meetbaar en sturing in samenhang mogelijk.
Er zijn verschillende benamingen voor het concept MCRS in omloop. Zo wordt ook vaak gesproken over Meeting Cascade of Operationeel Management Systeem (OMS). Welke naam ook wordt gebruikt, het duidt allemaal op hetzelfde, namelijk een samenhangende verzameling van reguliere meetings die ten doel hebben de business te besturen door de prestaties te monitoren en te sturen.
Een goed MCRS kent de volgende eigenschappen:
- Iedere meeting die regulier plaatsvindt kent een ‘Terms of Reference’ (TOR). In deze TOR is vastgelegd wat het doel is van de meeting, wie erbij aanwezig zijn, de frequentie en de duur van de meeting, de inputs en outputs;
- De inputs, outputs en frequentie van de meetings sluiten op elkaar aan. Dit zorgt ervoor dat informatie gaat stromen door de organisatie;
- Het MCRS kent een doorvertaling van het te realiseren jaarbudget naar uiteindelijk het te realiseren doel per dag of shift. Op die manier kan er namelijk echte sturing plaatsvinden om de gewenste resultaten te realiseren, terwijl er klassiek aan het einde van de maand wordt bekeken of het een goede of slechte maand was.
In de praktijk zien we dat het invoeren van een samenhangend MCRS tussen de 25% en 30% vergadertijd bespaart en de effectiviteit van de besturing – grip op de business – verbetert. De efficiencywinst bedraagt gemiddeld 10% tot 15% alleen door het invoeren van een goede set KPI’s en een samenhangend MCRS.
Wij zijn van mening dat een MCRS alleen succesvol kan worden geïmplementeerd als het samen met mensen uit de organisatie wordt ontworpen. Vijf stappen om de MCRS tot leven te brengen:
- Map en review het huidige MCRS; Wat zijn is de huidige meeting structuur, de agenda’s en de rapporten? Elke organisatie heeft al een MCRS. Wij zien daar echter vaak overlap tussen meetings of ontbrekende schakels waardoor informatie niet door de organisatie stroomt
- Herontwerp het MCRS. Verbindt processen, KPI’s en meeting cascade voor effectieve sturing. Gebruik dezelfde standaarden voor alle meetings en rapportages
- Richt de meeting agenda zo in dat de juiste meeting op het juiste tijdstip met de juiste mensen plaats vindt
- Monitor de voortgang van het nieuwe MCRS-systeem, stuur bij waar nodig op tijd bij
- Geen haast; het proces van ontwerp tot en met borging kan 6 tot 12 maanden duren.
Conclusie
Strategie activatie is hard werken. De meest voorkomende fout in dit werkveld is dat directies in de valkuil trappen van zeepkist sessies, slides opsturen en vervolgens verwachten dat de executie vanzelf gaat.
Om strategie activatie echt effectief te kunnen doen moet een vertaalslag gemaakt worden naar 3-5 jaren doelen. Die doelen moeten op hun beurt weer vertaald worden in Goals – Targets en KPI’s en bij afwijking moet er op een gestructureerde manier, bijvoorbeeld met OKR’s worden gewerkt aan recovery.
Naast het feit dat al deze elementen inspirerend, samenhangend, meetbaar en eenvoudig te begrijpen en onthouden moeten zijn, constateren wij in onze praktijk dat het echt implementeren veel aandacht vraagt voor de mensen in de organisatie. Keer op keer uitleggen, bij de hand nemen, coachen, aanspreken en begeleiden om de nieuwe manier van werken door te voeren en de beoogde resultaten te halen.
Een effectieve strategie activatie gaat daarom hand in hand met een goed doordachte veranderaanpak en een naadloze integratie in de dagelijkse operatie.