Cases uit de energie
Het Nederlands Klimaatakkoord schrijft voor dat wind– en zonne-energie meer dan 35 TWh moeten leveren in 2030. Dit geeft de Nederlandse markt voor hernieuwbare energie een grote impuls. GroenLeven groeit heel hard en de omzet verdubbelt ieder jaar. Het bedrijf, van oorsprong een installateur van zonnepanelen, is in korte tijd uitgegroeid tot de Nederlandse marktleider in zonnesystemen. De vervolgstap voor GroenLeven is om een energiebedrijf te worden, die lokale groene energie levert. Wij hebben strategisch advies gegeven en de digitale transformatie begeleid.
De markt voor hernieuwbare energie moet gestimuleerd worden om lokale investeringen in wind- en zonne–energie te versterken. GroenLeven werkt samen met lokale energieproducenten, zoals boeren, en assisteert hen om hun energiewinst te maximaliseren. Deze hogere winsten worden weer geherinvesteerd in nieuwe hernieuwbare energieprojecten, waarmee een versnelling gerealiseerd wordt om de doelstellingen in het Nederlands Klimaatakkoord te behalen.
Om lokale investeringen te versnellen, heeft HillFive samen met Microsoft een nieuw platform ontworpen en gebouwd: Preenr, dat staat voor Proven green energy. Hiermee kan lokaal geproduceerde groene stroom verkocht worden door kleine producenten. Het platform is op blockchain gebaseerd om aan te tonen dat de geconsumeerde energie echt lokaal geproduceerd is. HillFive is verantwoordelijk voor het projectmanagement en beheert de ‘back-log’ van het ontwikkelteam in de rol van producteigenaar.
Ennatuurlijk levert duurzame warmte– en koudevoorziening aan ruim 85.000 particuliere en 1.200 zakelijke klanten, verspreid over heel Nederland. Dit doet zij door lokale producenten en ontvangers van duurzame energie aan elkaar te koppelen. Ennatuurlijk investeert samen met lokale partners, zoals gemeentes, woningcorporaties en bedrijven, in innovatieve energieoplossingen.
De Europese energiemarkt is zeer veelzijdig. De energietransitie naar lokale en duurzame opwekking heeft een grote impact op zowel de retail– als de netbedrijven. Digitalisering en elektrificatie zijn ook trends die een hoge mate van wendbaarheid vereisen van nutsbedrijven zoals Innogy. Om deze behendigheid binnen Innogy te bevorderen en te laten groeien loopt het NWoW-programma (The New Way of Working). De implementatie van NWoW moest bedrijfsresultaten genereren, maar nog belangrijker is dat vaardigheden van medewerkers binnen de organisatie werden uitgebreid. Deze mogelijkheden waren schaars en er was een snelle bijscholing op het gebied van NWoW nodig.
Om de bijscholing van het NWoW-personeel te versnellen zijn de volgende elementen ontworpen en geïmplementeerd:
- Een gedetailleerd proces voor het wekelijks opbouwen van capaciteiten in de praktijk
- Een uniform kader voor capaciteitsopbouw dat het vaardigheidsniveau objectief meet en leidt tot certificering
- Een beoordelingsproces van vaardigheden, competenties, promotie en personeelsbeslissingen, welke focus, objectiviteit en consensus vergroot.
Hoogwaardige adviesbureaus werden vervangen door andere bedrijven met lagere tarieven en meer aandacht voor het opbouwen van capaciteiten. Een leverancier voor certificering werd geselecteerd en de klantreis voor NWoW-personeel werd aangepast om er certificering in op te nemen. Het gemiddeld vaardigheidsniveau steeg van 1,1 naar 1,9 op een schaal van 5.
Innogy is een multinationaal geïntegreerd nutsbedrijf met 40.000 medewerkers en een hoofdkantoor in Essen. Innogy werd eind 2016 opgericht als een afsplitsing van de RWE Groep en is genoteerd aan de beurs van Frankfurt.
De energiemarkt is veranderd van een distributiemarkt naar een interactiemarkt. Niet alleen systemen en processen veranderen, medewerkers moeten ook flexibeler worden en zich sneller aanpassen. De oude manier van werken met lange lijnen van besluitvorming voldoet niet meer aan de eisen die worden gesteld vanuit de omgeving.
De implementatie van Performance Management. Als onderdeel van het NWoW-programma hebben onze experts de implementatie van Performance Management verzorgd. We ontwierpen een systeem met transparante doelstellingen, managementrapportages met effectieve KPI’s en introduceerden de prestatiedialoog.
De vergadertijd is met 40% verminderd en het besluitvormingsproces is met 2 weken verkort. We voerden een nieuw actie- en beslissingskader in. En prestatiedialogen over doelstellingen en ambities van teams en presentaties aan het bestuur over de projectstatus van RWE-G-medewerkers (link naar de werkvloer) zijn geïmplementeerd. Daardoor is de flexibiliteit in de snel veranderende energiemarkt vergroot.
TenneT groeit hard en moet een tandje bijzetten om aan de snel toenemende vraag naar nieuwe elektriciteitsnetten te kunnen voldoen. Hierdoor moet de interne organisatie mee veranderen en meer output kunnen leveren.
HillFive is gevraagd om drie grote onderdelen van TenneT te helpen sturen op resultaten en het verenigen van grensoverschrijdende meningen en perspectieven. We kiezen voor de OGSM (Objective, Goals, Strategy, Measures) methode. Onze aanpak is erop gericht om de hele organisatie te betrekken, van de directie tot de werkvloer. Na het definiëren van de doelstelling op langere termijn, helpen we de mensen om SMART-doelen te kiezen en aantrekkelijke strategieën op te stellen. De acties die aan de strategieën zijn gekoppeld, kunnen eenvoudig worden teruggekoppeld naar de doelstelling.
Door de brede samenwerking tussen mensen is er nu eigenaarschap op de werkvloer. Mensen voelen zich gemotiveerd om resultaten te leveren en gebruiken een interactief kader om zowel vergaderingen als het dagelijkse werk effectiever te maken. Mensen hebben plezier en worden steeds meer resultaatgericht.
TenneT, de enige Energy Transport Service Operator in Nederland en een belangrijke Duitse TSO, zorgt voor stabiliteit van de elektriciteitsvoorziening, beheert het hoogspanningsnet en investeert in infrastructuur. Als TSO zet TenneT zich actief in voor een geïntegreerde elektriciteitsmarkt.
Cases uit de industrie
Het teveel aan ‘work-in-progress‘ veroorzaakte een gebrek aan toezicht en taakverspreiding voor lassers en ijzerwerkers. Er was een gebrek aan planning en opvolging van de voortgang op dagelijkse en wekelijkse basis en tegelijkertijd onvoldoende terugkoppeling in de interne supplychain om terugkerende storingen te voorkomen.
Om de internationale concurrentiepositie te versterken is IHC gestart met een efficiencyprogramma. Het proefproject vond plaats op de afdeling assemblage; vanwege het succes van het initiatief is de aanpak bij alle afdelingen in de waardeketen geïmplementeerd. De belangrijkste doelstellingen? Het verkorten van de doorlooptijden, het verbeteren van de efficiency en het verhogen van het percentage firsttime–right.
- 25% vermindering van het aantal manuren bij de assemblage
- 30% verkorting van de doorlooptijd op de afdeling assemblage
- Betere grip op productiviteit en voortgang, waardoor de bouw van 6 schepen in 2,5 jaar tijd mogelijk is geworden
- Hogere betrouwbaarheid van de planning door beter teamwork
- Een grotere betrokkenheid van de medewerkers
Koninklijke IHC is een wereldspeler binnen de scheepsbouw. IHC bouwt hoogwaardige, innovatieve schepen en materieel voor de offshore en baggerindustrie. De omzet van IHC bedraagt ca. € 1 miljard en het bedrijf heeft 3000 mensen in dienst.
Het bedrijf had OTIF (On Time In Full) problemen en grote risico voorraden, door de manier van werken van de plannings- en customer service afdeling op de fabriekslocatie Hoogeveen. Het SAP–softwaresysteem was geïmplementeerd zonder passende training van medewerkers; het order to cash proces was niet gestandaardiseerd met een duidelijke manier van werken. Werknemers namen daardoor werkwijzen van elkaar over, inclusief fouten en misverstanden.
We implementeerden een nieuwe manier van werken door middel van ‘on the job’ coaching om zo samen met de werkvloer het proces te standaardiseren en verbeteren. Allereerst werd het algehele order to cash proces geanalyseerd om te doorgronden waar de bottlenecks zaten en hoe het proces geoptimaliseerd kon worden. Vervolgens hebben we samen met medewerkers werkinstructies opgesteld om vervolgens de gehele afdeling te trainen in deze uniforme manier van werken. Tot slot is het performance management onder de loep genomen en verbeterd om zo de voortgang van het order to cash proces actief te kunnen monitoren.
We delen graag de high lights! Zo is het order to cash proces verduidelijkt. De effectiviteit en het succes ervan worden nu gemeten aan de hand van KPI’s. Werkzaamheden die geen waarde toevoegden aan het proces zijn geminimaliseerd en medewerkers maximaliseren de standaard beschikbare systemen voor meer efficiëntie. Er wordt gewerkt met een onboardingsprogramma: alle gedocumenteerde werkinstructies zijn nu beschikbaar om effectief nieuwe medewerkers te kunnen trainen in de uniforme manier van werken.
Trivium packaging is een groot verpakkingsbedrijf met 62 fabrieken verspreid over Noord- en Zuid–Amerika, Europa, Azië en Afrika. Door de relatief hoge kosten van het productieproces focussen ze zich op de premium markt van metalen verpakkingsmiddelen. Het bedrijf heeft ongeveer een omzet van 2,7 miljard euro met circa 8.000 werknemers.
In 2014 is AkzoNobel gestart met een Operational Excellence programma onder de naam ALPS (AkzoNobel Leading Performance System), gebaseerd op de Lean Six Sigma toolbox. Nadat ALPS met succes het rendement op kapitaal had verhoogd voor al zijn activa in de Integrated Supply Chain (ISC), werd door de raad van bestuur besloten om ALPS ook uit te rollen in functies (Finance, HR, ICT en Global Business Services). De toepasbaarheid van het trainingsmateriaal was beperkt vanwege de operationele (supply chain) focus en de kennis en expertise op het gebied van Continuous Improvement in de Functies organisaties was beperkt.
Om de overdracht van ALPS van de ISC-organisatie naar Functions te stimuleren, werd HillFive gevraagd om:
– Upgrade al het trainingsmateriaal voor toepasbaarheid in Functies.
– Ontwerp en ontwikkel een passende programmastructuur voor ALPS in Functions en wees lid van de stuurgroep.
– Ondersteun lokale CI-mensen in Functions bij het opzetten van hun respectievelijke programma’s.
– HillFive interviewde MT-leden van het Centre of Expertise en lokale CI-managers om betrokkenheid en buy-in te creëren. Voor de upgrade van het trainingsmateriaal werkte HillFive nauw samen met de CI-faculteit van AkzoNobels.
Al het trainingsmateriaal werd herzien, geüpgraded en uitgewerkt met voorbeelden uit HillFive’s eigen praktijk met Operational Excellence in transactionele processen. Er werd een programmastructuur ontworpen voor ALPS-functies en lokale CI-leiders werden ondersteund bij het opzetten van de programma’s binnen hun organisaties.
AkzoNobel is een multinationale chemie en coatings
bedrijf met meer dan 200 productiefaciliteiten in 80 landen wereldwijd, hoofdkantoor in Amsterdam en 47.000 medewerkers. De jaaromzet van AkzoNobel bedraagt circa € 14 miljard.
Cases uit de bouw
Kans- en risicomanagement is van onvoldoende kwaliteit en voldoet nog niet aan internationale standaarden. Er is geen trainingsprogramma en er mist een standaard manier van werken voor Risicomanagement. Ook contractwijzigingen management is niet op een gelijk niveau en wordt door het hele bedrijf op verschillende manieren gedaan. Beide processen (contractwijzigingen en kans- en risico management) zijn essentieel voor de voorspelbaarheid van een project. Het ontbreken hiervan zorgt voor onnodig risico, daarom moet er iets aan gebeuren. De oplossing moet bovendien goed landen bij de werknemers van BAM. Om draagvlak te creëren dragen twee HillFivers bij als implementatiemanager.
Een standaard digitaal format ontwikkelen: De Digitaal Project (DiPro) applicatie. Werkinstructies maken voor een geharmoniseerde manier van werken. Een trainingsprogramma voor Risicomanagement ontwikkelen en uitvoeren, afgestemd op de behoeften van het bedrijfsonderdeel.
Hoge cijfers vanuit de evaluatie: gemiddeld een 8 voor de training. DiPro is de standaard in het tenderproces: wanneer tenders worden ingediend is een DiPro-uitdraai vereist om door de interne Tenderboard geaccepteerd te worden. Werkinstructies worden gebruikt door BAM projectleiders bij projectmeetings en zijn opgenomen in het BAM BMS (bedrijfsmanagementsysteem, waarin de processen staan benoemd). In een jaar zijn 500 mensen getraind. DiPro is live gebracht bij 300 projecten.
Koninklijke BAM Groep NV is het grootste bouwbedrijf van Nederland. Divisie Nederland omvat vier bedrijfssegmenten: BAM Bouw en Techniek, BAM Residential, BAM Specials en BAM Infra Nederland. Het bedrijf ontwerpt, bouwt en onderhoudt hoogwaardige, duurzame gebouwen, woningen, en infrastructuur voor opdrachtgevers in de publieke en private sector.
Het planningsproces van monteurs binnen Volkerrail is onduidelijk en onvoldoende gestandaardiseerd.
90% van het werk wordt gedaan met 20% van de kwalificaties (50/251)
Er is onduidelijkheid rondom wanneer een monteur ‘gekwalificeerd’ is om een bepaald type werk uit te voeren.
Er bestaan (te) veel verschillende kwalificaties en zijn deze op een niet gestandaardiseerde wijze opgesteld.
En het is onduidelijk welke kwalificaties essentieel zijn om het werk veilig en binnen de wettelijke kaders uit te voeren.
Vanuit de vraagkant analyseren welke kwalificaties worden aangevraagd, en het aantal kwalificaties met een variatie van de 80/20 methode gereduceerd
Middels een toets op de werkvloer eenduidige benaming van de kwalificaties creëren
De totstandkoming van de kwalificaties standaardiseren en centraliseren
Het aantal kwalificaties is met ~40% gereduceerd. Daarnaast is het ontwikkelingstraject inzichtelijk gemaakt voor monteurs. Er is structuur gecreëerd om toekomstige ‘wildgroei’ aan kwalificaties te voorkomen.
Bouwstenen van kwalificaties gestandaardiseerd en gecentraliseerd en onnodige opleidingen geschrapt.
Wat gezamenlijk heeft geresulteerd in een vereenvoudigd planproces voor monteurs.
VolkerRail is een van de leidende partijen in Nederland als het gaat om het bouwen, renoveren en onderhouden van infrastructuur voor onder andere spoor, bruggen, sluizen en keringen.
Cases uit de warmte
Bij de oprichting van het GWIB is een belofte gedaan om efficiënter warmtenetten op te zetten.
Het GWIB is een startend bedrijf met een groot portfolio aan projecten overgenomen van Firan (een van de aandeelhouders).
Het GWIB heeft als ambitie om de warmtetransitie in Gelderland te versnellen door gemeenten te helpen met hun ambities.
De aanpak stuurt aan op het aanbrengen van structuur en het werken naar resultaat. Hieronder wordt verstaan het inrichten van een meeting structuur, takenbord en het leveren van een operationeel manager
Verder worden de huidige processen geanalyseerd en verbetert en het ideale proces geïmplementeerd (ontwikkelproces warmtenetten).
- Een opgesteld OGSM voor 2024 die als basis dient voor de werkwijze en gewenste resultaten.
- Een geïmplementeerde werkwijze aan de hand van de scrum methodiek voor het gehele team.
- Geoptimaliseerde processen voor een effectieve bedrijfsvoering.
- Opgeleide medewerkers die met standaard templates effectief sales ontwikkelen.
Als publieke partner van gemeenten ondersteunt het Gelders Warmte Infrabedrijf bij het gezamenlijk stappen zetten naar de realisatie van publieke, collectieve warmtenetten in Gelderland.
Samen met Gelderse gemeenten en andere partners ondersteunen zij bij het op schaal ontwikkelen, realiseren en exploiteren van betaalbare, publieke open warmtenetten.
De warmteleverancier verliet, na overname door een buitenlandse investeerder, het geothermieproject. Deze warmteleverancier was naast warmteleverancier ook investeerder en ontwerper van de warmtepompcentrale (WPC).
Voor continuïteit van het project moest er binnen afzienbare tijd gezocht worden naar vervangende partijen voor bovenstaande rollen
Met het wegvallen van de warmteleverancier werd de commerciële rol, het contracteren van extra afzet, tijdelijk niet vervuld. Dit bracht de rendementen voor GTD in gevaar
Voor de contractvorming dienden 11 partijen 11 overeenkomsten te sluiten om het geothermieproject en dus het onderzoek en de warmtelevering in Delft zeker te stellen.
HillFive werd gevraagd om de zoektocht naar een nieuwe warmteleverancier te leiden én deze ook te contracteren
Bij het ontbreken van de warmteleverancier ontbrak het binnen het project ook aan commerciële slagkracht. Daarom werd HillFive gevraagd om tijdelijk de commerciële rol van de warmteleverancier over te nemen zodat extra afzet en de daarbij behorende rendementen zeker gesteld konden worden.
Voor efficiënte besluitvorming is HillFive is gevraagd om samenwerking in de keten in te richten.
Binnen het geothermie project werd er gewerkt met één integrale business case. HillFive is gevraagd om tijdens contractvorming de impact en sensitiviteit van beslissingen te analyseren voor besluitvorming binnen GTD.
Warmteleverancier werd geselecteerd en gecontracteerd waarbij de originele planning niet in gevaar kwam.
Commerciële rol werd succesvol opgepakt waardoor 9 partijen een aanbieding voor warmte middels geothermie ontvingen en zo de rendementen voor GTD zeker werden gesteld.
De samenwerking binnen de keten werd juist ingericht door:
- Meeting structuur voor GTD te implementeren en te faciliteren.
- Agile manier van werken te implementeren en faciliteren voor contractvorming tussen 11 partijen.
- Microsoft Teams en Sharepoint in te richten voor de gehele keten.
De besluitvorming tijdens contractvorming werd ondersteunt door grondige analyses uit te voeren van de integrale business case.
TU Delft, Aardyn, Shell en EBN zetten een belangrijke stap voorwaarts in de energietransitie en plaatsen op de campus van de TU Delft een geothermiebron onder de naam Geothermie Delft (GTD). Deze bron voorziet zowel de campus als meerdere wijken in Delft van duurzame warmte. Een uniek project waarin onderzoek en industrie samenkomen op een cruciaal moment in de energietransitie.