De valkuilen
Aan de goede bedoelingen ligt het doorgaans niet. Maar hoe kan het dan dat verandertrajecten nog altijd zo vaak niet de gewenste uitkomst hebben? Laten we beginnen met drie van de meest voorkomende valkuilen.
1: Focus op de toepassing van tools
In dit digitale tijdperk speelt technologie een belangrijke rol in het gros van de verandertrajecten. Regelmatig gaat echter té veel aandacht uit naar de nieuwe instrumenten of oplossingen. Vaak wordt aangenomen dat door deze simpelweg te implementeren, de gebruikers ook automatisch het nieuwe gedrag laten zien.
In de praktijk is niets minder waar. Doorgaans houden stakeholders zich juist meer vast aan oude gewoonten en patronen, omdat deze nog enige vorm van houvast bieden. Uit onderzoek is gebleken dat deze vorm van veranderen zelfs negatief correleert met succes.
2: Top-down implementeren van kant-en-klare oplossingen
Veranderingen worden vaak van bovenaf bedacht door managers, met behulp van consultants. De werkvloer wordt hier beperkt bij betrokken. De goedbedoelde verandering wordt dan vol enthousiasme en tot in detail uitgewerkt door de consultants. Vervolgens wordt de nieuwe werkwijze ‘geïmplementeerd’ – en wordt ook hier weer aangenomen dat de verandering in werk en gedrag als het ware vanzelf gaat.
Helaas, ook deze manier van veranderen heeft vaak een averechts effect. De medewerkers pikken de gewenste nieuwe manier van werken niet op, wat dan vaak wordt afgedaan als ‘weerstand tegen de verandering’. Maar zijn die medewerkers überhaupt wel meegenomen in die verandering?
3: Verantwoordelijkheid- en rolonduidelijkheid
Een derde veelvoorkomende bottleneck is onduidelijkheid over de verantwoordelijkheden en rollen nadat de beoogde verandering in gang is gezet. Nieuwe rollen zijn nog niet ingevuld, of na enige tijd blijkt dat de verantwoordelijkheid en invulling in de praktijk niet helemaal aansluiten bij het oorspronkelijke (top-down) ontwikkelde plan.
Hierdoor ontstaat vervreemding van de organisatie. Ook leidt het veelal tot het idee dat er geen verantwoordelijkheid wordt genomen.
Vier succesfactoren
Tot zover hoe het niet moet. Maar hoe kom je dan wél tot een succesvolle veranderaanpak? Eén magische formule bestaat helaas niet, maar uit verschillende onderzoeken komen tal van succesfactoren naar boven. Hier vier elementen die – zo ervaren we vanuit HillFive keer op keer in de praktijk – van doorslaggevend belang zijn.
1: Een veranderaanpak
Een van de meest onderschatte succesfactoren is het maken van een bewuste keuze voor de aanpak van de verandering. Vaak wordt zelfs, vaak onbewust, de aanpak gekozen die negatief correleert met verandering.
Het is daarom essentieel om vooraf de ‘default aanpak tegen het licht te houden en zo inzicht te creëren welke aanpak het beste past bij de situatie. Vanuit die basis kunnen bewuste keuzes worden gemaakt. Door daar vervolgens consequent naar te handelen wordt de kans op succes vele malen groter.
2: Een geolied team
Ten tweede is het belangrijk dat het team dat de verandering leidt goed op elkaar is ingespeeld. Zijn de teamleden voldoende met elkaar verbonden? Zijn de moeilijke gesprekken gevoerd om het vertrouwen binnen het team zo groot mogelijk te laten zijn? Worden de talenten binnen het team optimaal benut en zijn ze bekend?
“Vaak zeggen we ‘ja’, maar lijkt een grote verandering ons eerder te ‘overkomen’ dan dat we haar zelf vormgeven.”
Door met elkaar in dialoog te gaan en te verbinden op een diepere laag kunnen blinde vlekken worden herkend en kan hierop worden geanticipeerd. Dit leidt tot een hogere commitment en verbeterde samenwerking. Hierbij wordt onder andere gebruikgemaakt van persoonlijke en teamassessments die dienen als ondersteuning van de dialoog.
3: Zelfbewustzijn
Een goed bewustzijn rond het doel van de verandering is essentieel. Heeft er een moment van verbinding met jezelf plaats gevonden om te verkennen vanuit welke plek de verandering wordt ingezet?
Vaak zeggen we ‘ja’, maar lijkt een grote verandering ons eerder te ‘overkomen’ dan dat we haar zelf vormgeven. De standaardreactie komt dan vaak vanuit een oordelend vermogen. Wat is opgebouwd door de jaren heen wordt als schil meegedragen.
Het ontwikkelen van een groter zelfbewustzijn leidt tot een groter vermogen om waar te nemen wat er nodig is voor verbeterde dialoog en besluitvorming. De kwaliteit van het leiderschap en de verandering wordt hierdoor vergroot.
4: Timing en context
Het vierde aspect, tot slot, heeft te maken met ons bewustzijn van het gekozen moment waarop de verandering zich afspeelt. Hierbij dient rekening gehouden te worden met de historie van de organisatie, de veranderende omstandigheden, koerswijziging en de veranderde doelen.
Wanneer er geen verbinding bestaat tussen deze elementen en de gebruikte ‘instrumenten’, raken we uit verbinding en ontstaat ‘weerstand’ tegen de verandering. Hier gaat het om het creëren van een aanstekelijk verhaal om de betrokkenen mee te nemen in de verandering.
Door deze vier elementen onderdeel te laten zijn van het veranderproces neemt de kans van slagen significant toe. Hiervan profiteren dan zowel de betrokken medewerkers als de organisatie in haar geheel.
Over de auteurs: Anne Zaaijer en Rienk van der Vaart zijn dagelijks bezig met het faciliteren van veranderprocessen binnen organisaties. Samen zijn ze verantwoordelijk voor de Change Practice binnen HillFive. Beiden zijn Still Moving Change Practitioner.