Een transformatie van power-distance naar empowerment
In 1977 ramde een Boeing 747 van KLM een vergelijkbaar vliegtuig van PanAm tijdens de start. Het is nog steeds de grootste vliegramp uit de geschiedenis van de luchtvaart. De co-piloot die het besluit van de gezagvoerder – om eerder te starten met opstijgen – niet ter discussie durfde te stellen wordt gezien als een van de belangrijke oorzaken.
Dit fenomeen – dat in veel organisaties voorkomt – heet ‘power-distance’. De machtsafstand die medewerkers ervaren zorgt ervoor dat men vooral bezig is met ‘overleven’ op korte termijn, in plaats van het ‘juiste’ te doen voor de lange termijn.
‘Overleven’ is een vaak gekozen strategie in veel corporate organisaties
Ook het diesel schandaal bij Volkswagen in 2015 kan voor een belangrijk deel worden toegerekend aan power-distance. Door eerdere uitspraken van de CEO waren de engineers van Volkswagen bang hun baan te verlezen. Hierdoor voelden ze niet de ruimte om te vertellen dat de emissies van de dieselmotoren niet voldeden aan de eisen van de Amerikaanse markt. Een angstcultuur was geboren. Om te ‘overleven’ verzonnen ze een manier om de daadwerkelijke emissie te verbloemen, met alle (financiële) gevolgen van dien.
Medewerkers zelf hebben de power
Eén van de uitgangspunten die wij hanteren als we werk analyseren, is dat de medewerker – die het werk dagelijks uitvoert – ook de expert is. Hij/zij is diegene die echt weet hoe dit werk het beste kan worden uitgevoerd en hier dus eigenaarschap en zeggenschap over zou moeten hebben. In de lean en agile filosofie is dit één van de basiselementen voor een succesvolle verandering: voor ons dan ook een van de uitgangspunten in onze veranderaanpak.
Van power-distance naar empowerment: leidinggevende en medewerker als voorbeeld
De oorzaak van disfunctioneren en zelfs het ontstaan van een corporate ramp, ligt vaak in het monddood maken van de medewerkers. Hoe transformeer je deze power-distance dan naar empowerment?
Allereerst creëert een sterke leider diversiteit in zijn/haar team, maakt zichzelf overbodig in de dagelijkse aansturing en vertoont zelf proactief het gewenste gedrag. Maar dit zijn slechts voorwaarden. Twee zaken zijn essentieel voor empowerment.
1. Iedereen bespreekt hoe het beter kan. Iedereen.
Een machtsafstand verkleinen vereist vooral inspanning en moed van zowel medewerkers als leidinggevenden. ‘Ik spreek openlijk over mijn fouten en bespreek hoe we deze fouten samen kunnen voorkomen’ is gedrag dat van beide kanten verwacht mag worden. Hoe vaak ben jij zelf het patroon tegengekomen: ‘hoe meer ik als leidinggevende openlijk over mijn fouten durf te praten, hoe meer mijn teamleden over hun fouten durven te praten, hoe beter wij deze fouten kunnen oplossen, hoe meer het loont om over fouten te praten…’?
2. Van regels naar gezamenlijke waarden: van rationeel-moeten naar emotioneel-willen
Medewerkers hebben behoefte aan gedeelde waarden. Gedeelde waarden die gewenst gedrag voor de organisatie én voor de maatschappij mogelijk maken: het zogeheten emotioneel-willen. Deze gedeelde waarden maken gewenst gedrag vanzelfsprekend. Echter, leidinggevenden vatten gewenst gedrag vaak in regels of werkafspraken samen: rationeel-moeten. Hieruit volgt eerder gedrag dat de opgelegde regels volgt dan gedrag dat ten dienste staat van het behalen van gedegen resultaten.
Introduceer dus gedeelde waarden van waaruit gewenst gedrag bijna vanzelfsprekend volgt. Hierdoor kun jij als leider opschuiven van ‘controle uitoefenen’ naar ‘vertrouwen geven’. Van een cultuur van ‘span of control’, naar een cultuur van ‘span of support’: waarin de machtsafstand tussen verschillende lagen van de organisatie zal verdwijnen. Op deze manier kunnen medewerkers zelf beslissen hoe zij het werk aanpakken en hoe zij denken dat het beste resultaat voor de organisatie en maatschappij wordt bereikt.
Samen naar gezamenlijke waarden en een open cultuur
Hoe creëer jij gezamenlijke waarden voor jouw organisatie? En hoe kom je tot een cultuur waarin fouten bespreken de normaalste zaak van de wereld is geworden? Wij gaan hier graag met jou over in gesprek.
