Inleiding
Verandermanagement, of change management, is een dynamisch en verbindend proces dat constant in beweging is. Hoewel we vaak goed begrijpen wat er moet veranderen, blijft de vraag hoe we die verandering realiseren vaak onderbelicht. Succesvol verandermanagement vereist meer dan alleen het plannen van de transitie van de huidige naar de gewenste situatie; het vraagt om diep inzicht in de geschiedenis van de organisatie, erkenning van eerdere obstakels, en actieve betrokkenheid van medewerkers in het proces. In dit artikel bespreken we de veranderaanpak van HillFive, die de complexiteit van verandering omarmt en zich richt op zowel de zichtbare als de onzichtbare dynamieken binnen organisaties. We zullen ingaan op de vijf stappen van deze aanpak: Begrijpen, Beslissen, Bewegen, Bereiken en Borgen, en hoe deze worden ondersteund door de systemisch fenomenologische benadering en het ijsbergmodel van McClelland.
Systemisch fenomenologische benadering
Wat is het?
De systemisch fenomenologische benadering, ontwikkeld door Bert Hellinger, is een methode die gebruikt wordt om persoonlijke, organisatorische en maatschappelijke vraagstukken te onderzoeken. Fenomenologie betekent dat je probeert te begrijpen wat er gebeurt door het gewoon te ervaren zoals het is, zonder direct te zoeken naar logische verklaringen. Het gaat om het kijken naar het geheel en de essentie van wat er speelt, met een open blik. Deze benadering maakt zichtbaar en voelbaar wat de oorzaken van problemen zijn, welke patronen er spelen, en wat een systeem nodig heeft om verder te komen. Het begrijpen van de dynamieken en patronen binnen een organisatie is cruciaal voor succesvol verandermanagement. Traditionele benaderingen richten zich vaak op zichtbare elementen zoals processen en structuren, maar negeren de onderliggende systemen en menselijke interacties die een grote invloed hebben op het succes van veranderingen. De systemisch fenomenologische benadering biedt een dieper inzicht in deze verborgen krachten en helpt organisaties om veranderingen effectiever en duurzamer door te voeren.
Kernconcepten
De kernconcepten van de systemisch fenomenologische benadering omvatten:
- Het gaat over systemen
- Het systeem als geheel heeft andere eigenschappen dan de som der delen
- Een systeem maakt áltijd deel uit van een groter systeem
- In systemen herhalen patronen zich
- Een aanzienlijk deel van de interventies bestaat uit het boven water tillen van onbewuste patronen. Het gaat over het alert zijn op patroonherhaling en over je bewust zijn waar patronen functioneel zijn en waar ze schade veroorzaken.
- Veranderen begint met de wereld te nemen zoals die is
- De wereld nemen zoals die is heeft vergaande consequenties voor de houding van de leider en het leiderschap.
- Huidige problemen zijn oplossingen voor eerdere problemen
- Problemen binnen een systeem zijn vaak reacties op eerdere gebeurtenissen. Door deze problemen te begrijpen, ontstaan nieuwe perspectieven voor oplossingen. Je zou kunnen zeggen dat een systeem historisch besef heeft.
- Waarnemen moet gebeuren vanuit het hier-en-nu, zonder oordeel
- Het is belangrijk om de werkelijkheid te observeren zonder oordeel, en om open te staan voor wat het systeem probeert te communiceren. Dit vraagt om het loslaten van vooroordelen en het omarmen van onzekerheid
Er zijn drie overlevingsmechanismen die werkzaam zijn in familie-, organisatie- en maatschappelijke systemen. Ze zijn de kern van de systemisch fenomenologische manier van werken.
Het eenheidsgeweten is een mechanisme dat zorgt voor het overleven van een individu binnen een groep of eenheid, zoals een team of organisatie. Het draait om het vermogen om erbij te horen, de juiste plek in de hiërarchie in te nemen, en om te gaan met de dynamiek van geven en nemen. Dit overlevingsmechanisme kan leiden tot het buitensluiten van elementen die als bedreigend worden ervaren, waardoor de focus op de toekomst behouden blijft en het verleden wordt vergeten.
Het systeemgeweten is een mechanisme dat zorgt voor het voortbestaan van een geheel, zoals een groep of organisatie, door alle elementen en gebeurtenissen, inclusief de ongemakkelijke of negatieve, te integreren en vast te houden, vergelijkbaar met een geschiedenisboek dat alle pagina’s wil behouden. Terwijl het eenheidsgeweten elementen buitensluit om te overleven, werkt het systeemgeweten onbewust om deze uitgesloten delen weer in beeld te brengen, wat kan leiden tot herhaling van gedragspatronen of conflicten binnen het systeem. Hierdoor ontstaat vaak een spanningsveld tussen het eenheidsgeweten en het systeemgeweten.
Het evolutionair geweten is een kracht die uitstijgt boven het eenheidsgeweten en systeemgeweten en is in staat om beide te ontregelen of zelfs te vernietigen. Dit geweten drijft de ontwikkeling van samenlevingen, schept en vernietigt zonder oordeel, en creëert zowel goed als kwaad, licht als donker. Het evolutionair geweten kan de bestaande patronen en structuren binnen een systeem destabiliseren, wat kan leiden tot het uiteenvallen van het systeem. In de nasleep hiervan ontstaan nieuwe patronen. Dit geweten drijft systemen naar hun bestemming en zorgt ervoor dat systemen zich aanpassen of verdwijnen wanneer ze hun doel hebben bereikt, bijvoorbeeld door externe factoren zoals technologische vooruitgang of crises.
De kern van de systemisch fenomenologische manier van werken ligt in het begrip van deze overlevingsmechanismen en hun impact op organisatiesystemen.
De drie principes binnen die overlevingsmechanismen zijn:
- Erbij horen: Dit principe betreft het gevoel van acceptatie en verbondenheid binnen een groep. Het is essentieel voor individuen om een plek in het systeem te vinden en zich daar veilig en gewaardeerd te voelen. Dit gevoel van erbij horen versterkt de positie van een individu in het systeem.
- Ordening: Dit verwijst naar de hiërarchische structuur en de juiste plek voor elk individu, functie of team binnen een organisatie. Een duidelijke en erkende ordening zorgt voor efficiëntie en voorkomt conflicten over posities binnen het systeem.
- Uitwisseling: Dit principe gaat over de balans tussen geven en nemen binnen het systeem. Een voortdurende, maar evenwichtige onbalans in deze uitwisseling stimuleert dynamiek en groei, terwijl te veel of te weinig uitwisseling kan leiden tot spanningen en verstoringen in het systeem.
De vijf B’s
We hebben net gekeken naar een aantal kernconcepten van de systemisch fenomenologische benadering. Om succesvol van de huidige naar de gewenste situatie te gaan, heeft HillFive een aanpak ontwikkeld die is gebaseerd op deze inzichten van Bert Hellinger: de vijf B’s. Verandermanagement is een proces dat zich in de tijd ontvouwt en voortdurend in beweging is. De onderliggende concepten uit de systemisch fenomenologische benadering zijn daarbij essentieel en vormen de basis voor de reis door de vijf B’s.
1. Begrijpen
Essentie en urgentie
De eerste stap in elk verandervraagstuk is het volledig begrijpen van de essentie en de urgentie van de verandering. Dit omvat een diepgaande analyse om inzicht te krijgen in de kern van de verandervraag en de noodzaak om te veranderen. Het gaat niet alleen om het identificeren van wat er moet veranderen, maar ook waarom deze verandering noodzakelijk is. Deze fase wordt gekenmerkt door een ‘deep dive’ in de huidige situatie om de drijvende krachten achter de verandering te identificeren.
Uitkomst
De essentie van de verandervraag is helder. Dit betekent dat er een duidelijk begrip is van de redenen voor verandering en de gewenste uitkomsten.
2. Beslissen
Keuzes maken
Op basis van de inzichten die in de eerste fase zijn verkregen, worden in deze fase duidelijke keuzes gemaakt over de aanpak en de inrichting van het verandertraject. Dit omvat het bepalen van de meest urgente onderwerpen die moeten worden aangepakt en het vaststellen van prioriteiten.
Uitkomst
Een concreet veranderplan wordt opgesteld, waarin duidelijk wordt omschreven wat men wil bereiken, wanneer, met wie en op welke manier. Dit plan dient als leidraad voor de verdere stappen in het veranderproces.
3. Bewegen
Vertrouwen en veiligheid
Deze fase richt zich op het loslaten van oude patronen en het creëren van ruimte en energie voor nieuwe manieren van werken. Dit gebeurt door middel van op maat afgestemde interventies die in een veilige en vertrouwde omgeving worden uitgevoerd. Het doel is om medewerkers actief te betrekken bij het veranderproces en hen te motiveren om nieuwe gedragingen en werkwijzen te omarmen.
Uitkomst
Resultaten die nieuwe verbindingen, vertrouwen en veiligheid creëren. Dit betekent dat er zichtbare vooruitgang is in de richting van de gewenste verandering en dat medewerkers zich betrokken en ondersteund voelen.
4. Bereiken
Voortgang reflecteren
In deze fase wordt de voortgang van het verandertraject geëvalueerd. Het doel is om te reflecteren op wat goed gaat en waar stagnatie optreedt. Op basis van deze evaluatie worden aanvullende stappen gedefinieerd om de beweging te verstevigen en de gewenste verandering te realiseren.
Uitkomst
Een tussentijdse analyse die richting geeft aan de vervolgstappen. Dit zorgt ervoor dat het veranderproces voortdurend wordt bijgestuurd en verbeterd.
5. Borgen
Verankering van de verandering
De laatste fase richt zich op het concretiseren van de voortgang en het vieren van successen. Het nieuwe gedrag wordt verankerd binnen de organisatie, wat zorgt voor duurzaam commitment van medewerkers. Dit betekent dat de verandering onderdeel wordt van de dagelijkse routines en cultuur van de organisatie.
Uitkomst
De resultaten van de verandering zijn duidelijk zichtbaar en verankerd. Nieuwe gedragingen en werkwijzen zijn geïntegreerd in de organisatie, en er is een blijvende impact op zowel individueel als team- en organisatieniveau.
Impact op drie niveaus
Het verandermanagementproces van HillFive heeft impact op drie niveaus: individu, team en organisatie. Elk niveau wordt aangesproken door specifieke vragen en interventies die aansluiten bij de vijf stappen van de veranderaanpak.
Individu
Op individueel niveau wordt gekeken naar de persoonlijke staat van medewerkers, hun rol binnen de verandering, en de stappen die ze moeten nemen om succesvol bij te dragen aan het veranderproces. Reflectie en persoonlijke ontwikkeling staan centraal.
Bij verandermanagement begint het proces op individueel niveau met de fase “Begrijpen“, waar het essentieel is dat elke medewerker zijn of haar innerlijke staat en de specifieke opdracht die vervuld moet worden, begrijpt. Deze diepgaande zelfanalyse helpt bij het verhelderen van persoonlijke drijfveren en doelen. Interventies zoals interviews, dialogen, en persoonlijke assessments, zoals de Personal Change Assessment (CVI) en Guided Journals, worden ingezet om dit zelfinzicht te vergroten.
In de fase “Beslissen” moeten individuen heldere keuzes maken over hun persoonlijke veranderingspad. Dit omvat het bepalen van de noodzakelijke stappen, het identificeren van benodigde middelen, en het loslaten van oude gewoonten. Hierbij kunnen interventies zoals het contracteren op veranderdoelstellingen helpen om concrete plannen te maken.
Tijdens de “Bewegen” fase moeten individuen leren omgaan met weerstand en nieuw gedrag omarmen. Coaching, reflectie, supervisie, en intervisie zijn cruciale interventies om individuen te ondersteunen bij het ontwikkelen van nieuwe gedrags- en werkpatronen.
In de fase “Bereiken” reflecteren individuen op hun voortgang en de effectiviteit van hun veranderingsaanpak. Terugkomsessies en engagement surveys worden gebruikt om de persoonlijke impact te evalueren en verdere stappen te definiëren.
De laatste fase, “Borgen“, richt zich op het integreren van de nieuwe gedragingen in het dagelijkse werk en het verzekeren dat de verandering blijvend is. Regelmatige reflectie, feedback en het vertellen van persoonlijke verhalen zijn interventies die helpen bij het verankeren van de verandering. Het concept van ‘trainer the trainer’ zorgt ervoor dat kennis en vaardigheden binnen de organisatie worden gedeeld en versterkt.
Team
Teams worden geëvalueerd op hun samenwerking en effectiviteit. De focus ligt op het creëren van een gedeeld verhaal en het identificeren van noodzakelijke aanpassingen om als team effectief te kunnen bijdragen aan de verandering.
Op teamniveau begint verandermanagement eveneens met de fase “Begrijpen“. Teams onderzoeken waar ze momenteel tegenaan lopen, welke samenwerkingsverbanden gewenst zijn, en waar ze als team staan. Dit inzicht wordt verkregen door middel van interviews, dialogen, team assessments (zoals pulse checks), en andere tools zoals de Leadership Trail en Change Assessment.
Tijdens de “Beslissen” fase moeten teams hun verhaal en gedeelde visie formuleren, belangrijke keuzes maken en hun aanpak duidelijk communiceren. Dialoog, Appreciative Inquiry en Public Narrative (Story of Self, US, Now) zijn interventies die teams helpen om een gezamenlijk pad te bepalen en succes te definiëren.
In de “Bewegen” fase wordt de nadruk gelegd op het effectief bijdragen aan de verandering en het identificeren van relevante dynamieken binnen en buiten het team. Interventies zoals het creëren van compelling stories, teamleider coaching en team coaching helpen teams om nieuw gedrag en werkmethoden te omarmen.
De “Bereiken” fase richt zich op het evalueren van wat het team leert van de veranderde aanpak en welke aanpassingen nodig zijn. Terugkomsessies, engagement surveys en pulse checks worden gebruikt om de zichtbare ‘business’ impact te meten en verdere aanpassingen door te voeren.
De laatste fase, “Borgen“, zorgt ervoor dat nieuwe manieren van werken worden ingebed in de teamprocessen. Succes wordt gevierd en kruisbestuiving met andere teams bevordert de verspreiding van best practices.
Organisatie
Op organisatieniveau draait het om de ambitie en urgentie om te veranderen. Er wordt gekeken naar de dynamieken binnen de organisatie en hoe deze bijdragen aan of belemmeren van de gewenste verandering. Succes wordt gemeten aan de hand van de zichtbare resultaten en de mate waarin nieuw gedrag is verankerd.
Op organisatieniveau begint het proces in de fase “Begrijpen” met het definiëren van de ambitie, het anticiperen op toekomstige uitdagingen, het bepalen van de urgentie van verandering, en het identificeren van onderliggende dynamieken. Interviews, dialogen, organisatiebrede change assessments, en tools zoals de Iceberg (blocking mental models) zijn interventies die helpen bij het verkrijgen van deze inzichten.
In de fase “Beslissen” moeten organisaties heldere keuzes maken over de veranderaanpak en de benodigde mentale modellen voor verandering identificeren. Interventies zoals open space sessies, world-cafés, break-out sessies en engagement surveys ondersteunen dit besluitvormingsproces.
Tijdens de “Bewegen” fase moeten organisaties ervoor zorgen dat medewerkers eigenaarschap nemen over nieuw gedrag en dit integreren in hun dagelijkse werkzaamheden. Het identificeren en aanpakken van weerstand is cruciaal. Programma’s zoals cultuur- en kernwaardenprogramma’s, verandermanagement methodieken, en het opzetten van communities of practice zijn interventies die hierbij helpen.
In de fase “Bereiken” wordt de voortgang op organisatieniveau geëvalueerd om te zien of er een brede impact is en hoe nieuw gedrag zich vertaalt naar zichtbare resultaten. Engagement surveys en andere evaluatie-instrumenten worden gebruikt om de effectiviteit van de verandering te meten.
De laatste fase, “Borgen“, richt zich op het verzekeren dat nieuwe manieren van werken duurzaam zijn ingebed in de organisatie. Regelmatige communicatie, het vieren van successen en het delen van best practices zijn interventies die ervoor zorgen dat de verandering blijvend is.
Het IJsbergmodel van McClelland
Wat is het?
Een succesvolle verandering in organisaties vereist een diepgaand begrip van zowel zichtbare als onzichtbare factoren die gedrag beïnvloeden. Het ijsbergmodel van McClelland biedt een visueel en conceptueel hulpmiddel om deze lagen van invloed te verkennen. Het model laat namelijk zien hoe gedragsverandering gerealiseerd kan worden door een onderscheid te maken tussen zichtbare en onzichtbare factoren die het gedrag beïnvloeden: boven de waterlijn (bewust) en onder de waterlijn (onbewust). Door te erkennen dat de meeste factoren die gedrag sturen zich onder de waterlijn bevinden, kunnen leiders effectievere strategieën ontwikkelen om gedragsverandering te bewerkstelligen. Dit model is relevant voor verandermanagement omdat het helpt om de diepere overtuigingen, waarden en motieven van medewerkers te begrijpen en aan te pakken, wat cruciaal is voor duurzame verandering.
Het ijsbergmodel benadrukt dat effectieve gedragsverandering vaak verder gaat dan het zichtbare gedrag (boven de waterlijn) en dieper in de onbewuste factoren (onder de waterlijn) moet graven:
Connectie ijsbergmodel en systemisch fenomenologische benadering
Het ijsbergmodel van McClelland en de systemisch fenomenologische benadering vullen elkaar effectief aan, vooral binnen de kernconcepten van systemen en patronen en het belang van waarneming en interpretatie.
In de systemisch fenomenologische benadering wordt erkend dat organisaties deel uitmaken van grotere systemen waarin patronen zich herhalen. Deze patronen zijn vaak onbewust en kunnen invloed hebben op het functioneren van het systeem als geheel. Het ijsbergmodel biedt een visueel hulpmiddel om deze onbewuste patronen beter te begrijpen. Het model verdeelt gedrag in zichtbare en onzichtbare lagen: de bovenkant van de ijsberg (het zichtbare gedrag) representeert de zichtbare elementen van een systeem, terwijl de onderkant (de onbewuste overtuigingen, normen, waarden en motieven) de verborgen patronen weerspiegelt die onder het oppervlak spelen. Dit helpt bij het blootleggen van de diepere dynamieken die een systeem sturen en beïnvloeden.
Daarnaast ondersteunt het ijsbergmodel de systemisch fenomenologische benadering door te benadrukken dat wat zichtbaar is (boven de waterlijn) vaak slechts een klein deel van het geheel is. Dit benadrukt het belang van eerst observeren en begrijpen wat onder de waterlijn ligt voordat er conclusies worden getrokken. Het model moedigt aan om dieper te kijken naar de onbewuste factoren die gedrag en systeemdynamieken beïnvloeden, wat essentieel is voor duurzame verandering.
Door het ijsbergmodel toe te passen binnen de vijf B’s, krijgen organisaties een krachtig hulpmiddel om zowel de bewuste als onbewuste aspecten van verandering aan te pakken. Dit maakt veranderingsprocessen niet alleen effectiever, maar ook duurzamer, doordat de focus ligt op een diepgaande transformatie waarbij zowel de zichtbare symptomen als de onderliggende oorzaken worden aangepakt.
Conclusie
In conclusie, effectief verandermanagement vereist meer dan het simpelweg plannen van een overgang; het vraagt om een diepgaand begrip van zowel de zichtbare als de onzichtbare dynamieken binnen een organisatie. De aanpak van HillFive, ondersteund door de systemisch fenomenologische benadering en het ijsbergmodel van McClelland, benadrukt het belang van het erkennen van deze verborgen krachten. Door zorgvuldig elke stap van het veranderproces te doorlopen—Begrijpen, Beslissen, Bewegen, Bereiken en Borgen—wordt een solide basis gelegd voor duurzame verandering. Dit proces zorgt ervoor dat niet alleen de symptomen, maar ook de onderliggende oorzaken worden aangepakt, wat leidt tot een diepgaande en blijvende impact op individueel, team- en organisatieniveau. Verandering is niet alleen een kwestie van doen, maar ook van diep begrijpen en integreren in de cultuur van de organisatie, waardoor transformaties werkelijk verankerd worden en organisaties beter voorbereid zijn op toekomstige uitdagingen.