Zes regels volgens experts uit de praktijk
Bij HillFive houden we ons dagelijks bezig met het ondersteunen van organisaties bij het implementeren van zelfstandig continu verbeteren. Om over dit onderwerp eens van gedachte te kunnen wisselen met een aantal experts, organiseerden we begin november een ronde tafel bijeenkomst.
Aanwezig waren mensen uit ons relatienetwerk die jarenlange ervaring hebben in grote organisaties met het vormgeven en leiden van grootschalige change programma’s vaak gebaseerd op methodieken zoals Lean, Six Sigma, Agile en/of Scrum. We zaten aan tafel met acht gasten en vroegen hen naar hun ervaringen en de voorwaarden voor een succesvolle verandering. Het was een bijeenkomst die door de deelnemers als zeer prettig en waardevol werd beoordeeld. Zo eindigde de bijeenkomst met de uitspraak van één van de deelnemers: “we zijn nog lang niet uitgepraat, laten we dit nog een keer organiseren.”
Vanwege de rijke inhoud die is gedeeld door de deelnemers onderling hebben we dit wat verder uitgewerkt in deze blog om de verkregen inzichten breder te kunnen delen.
Bij de start van de bijeenkomst hebben we als kader de onderstaande curve geschetst, die we op basis van onze ervaringen in het ontwerpen en implementeren van dergelijk programma’s hebben ontworpen.
Figuur 1: Fases in het leven van een verbeterprogramma
Onder draagkracht verstaan we de combinatie van draagvlak en de perceptie van de resultaten die geleverd worden. Hoe robuust is het programma op dat moment in de tijd? Wat is de kans dat het doorgang vindt en de resultaten geborgd blijven? In figuur 2 een toelichting op de genoemde fases:
| Fase | Kenmerken |
|---|---|
| A | De eerste pilots lopen. Krijgt de pilot genoeg draagvlak? |
| B | De eerste resultaten worden zichtbaar. Er ontstaat enthousiasme en op basis daarvan de wens om te versnellen. Vaak het moment waarop het initiatief wordt omgezet van een pilotproject naar een programma. |
| C | De eerste golf is achter de rug. Low hanging fruits zijn geplukt. Verdere verbetering blijkt misschien lastiger dan gedacht, terwijl op basis van de ilot resultaten de verwachtingen juist hooggespannen waren. De critici beginnen meer gehoor te krijgen. |
| D | Het programma staat onder druk. De energie lekt weg. Andere initiatieven steken de kop op. Van Lean naar Agile & Scrum bijv? Er is, na het initiële enthousiasme een echt nieuwe impuls nodig om de verandering door te zetten. |
| E | Continu verbeteren is nu echt onderdeel van het DNA. Het wordt structureel aangepakt en is een reguliere activiteit als onderdeel van het dagelijks werk. Het programma is afgerond. De benodigde competenties zijn geborgd in een afdeling. |
Figuur 2: Fases in een programma voor het borgen van continu verbeteren
Bij de deelnemers was grote herkenning ten aanzien de geschetste fases op de curve in figuur 1. De vraag was vervolgens: Wat kunnen c.q. moeten we doen om zo goed mogelijk deze weg af te leggen en zeker te stellen dat we in punt E aankomen en vandaaruit door kunnen ontwikkelen. In ieder geval willen we natuurlijk voorkomen dat het initiatief in punt D een zachte dood sterft.
De punten die door de deelnemers werden genoemd hebben we geclusterd in zes thema’s:
- ‘Tone at the top is essentieel:
Zonder actieve steun van het senior management lukt het zeker niet. Budget, beschikbaarheid en voorbeeldgedrag zijn randvoorwaardelijk. - Wees duidelijk en transparant:
Communiceer helder over de intenties en doelen van het veranderprogramma. - Hou vol, lange adem is noodzakelijk voor succes:
Een tweede wind is nodig om de ‘valley of despair’ te overwinnen. - Zorg voor alignment met HR:
Koppeling met de functieprofielen voor werving, selectie en promotie is belangrijk, ander is het dweilen met de kraan open. - Redeneer vanuit een business challenge, niet vanuit een methodiek
De tools zijn een middel, het doel is business resultaten verbeteren. - Haal experts in huis en ontwikkel competenties intern
De pilot moet slagen, dat vraagt expertise maar let op voldoende aandacht voor kennisoverdracht en ontwikkeling van vaardigheden intern.
1. ‘Tone at the Top’ is essentieel
Het succesvol vormgeven, uitvoeren en borgen van een continu verbeterprogramma vraagt natuurlijk pro-actieve steun vanuit de top van het bedrijf. Dat is een open deur, maar niet altijd vanzelfsprekend. Gedoogbeleid van het senior management ten aanzien van de pilots of het programma is echt onvoldoende. Ze moeten actief en zichtbaar meedoen. Practice what you preach! Dus niet alleen budget vrijmaken en toestaan dat het gebeurt. Zelf tijd vrijmaken, voorbeeldgedrag tonen en contact maken met de werkvloer. ‘Go to Gemba’ in Lean termen.
2. Wees transparant en duidelijk
Transparantie en dus ook eerlijkheid over intenties en doelen van het initiatief is essentieel.
- Start met een duidelijk kader, bijvoorbeeld aanpak en methode en verlang dat iedereen meedoet. Daarna kan je loslaten. Starten op vrijwillige basis maakt het initiatief in de beginfase te kwetsbaar.
- Communiceer regelmatig en consistent. Gaten in communicatie worden in de beleving van medewerkers altijd ingevuld met ‘worst case scenario’s’. Ook onprettige boodschappen dienen duidelijk en transparant gebracht te worden.
- Neem moeilijke maar onvermijdelijke maatregelen snel. Je kunt daarna door met het invoeren van continu verbeteren. We hebben in de praktijk bezuinigingsprogramma’s gezien die onder de noemer ‘Lean’ werden gecommuniceerd en vormgegeven. Op die manier lukt het echter niet om een continu verbetercultuur neer te zetten.
3. Hou vol, lange adem is noodzakelijk voor succes
De curve in figuur 1 met de punten A tot en met E leverde veel herkenning op onder de groep aanwezigen. De dip rondom het punt ‘D’ werd betiteld tot de ‘valley of despair’. Het vraagt een tweede wind of nieuwe impuls en een (ondertussen geïmplementeerd) solide management systeem om door deze vallei te raken. Eén van de zaken die kan worden gedaan om continu verbeteren te borgen, of anders gezegd voorbij punt ‘D’ te komen is werk te definiëren als:
Werk = werk + verbeteren
Dit lijkt triviaal, maar zorgt ervoor dat mensen de aandacht voor continu verbeteren leren zien als een standaard onderdeel van hun taak. En wanneer ze parallel daaraan de juiste technieken krijgen aangeleerd via training, coaching en mentoring in de praktijk, dan zorgt dat bij elkaar voor een goede borging.
4. Zorg voor alignment met HR
De belangrijkste HR gerelateerde aspecten die ter tafel zijn gekomen in de sessie waren de volgende:
- Ontwikkel leiderschapsprofielen die in lijn zijn met het gedrag dat je in de toekomstige situatie wilt zien. Het gedrag en de ontwikkeling wordt daarmee in de gewenste richting gestimuleerd.
- Borg de gewenste competenties in de functieprofielen voor werving. Daarmee kan ook geborgd worden dat de mensen die nieuw instromen een bijdrage kunnen leveren, of in geval geen remmende factor of tegenkracht op de ontwikkeling gaan volgen.
- Zorg voor koppeling van de gewenste competenties met promotiebeleid. We hebben bij sommige klanten gezien dat ze deelname aan een verbeterproject als eis stelden voor benoeming in een senior management functie.
- Coördineer de inhuur van externen. HR is ook vaak betrokken bij de inkoop of inhuur van bureau’s die trainingen geven op gebied van leiderschap of persoonlijke effectiviteit. Wanneer er onvoldoende afstemming is tussen HR, deze leveranciers en het continue verbeterprogramma, dan werkt dat de ontwikkeling van de doelgroep en de effectiviteit van het programma tegen.
5. Redeneer vanuit een business challenge, niet vanuit een methodiek
Het doel moet voorop staan: prestatieverbetering realiseren. De tools zijn slechts een middel. Dus bijvoorbeeld “we moeten sneller kunnen leveren en de klanttevredenheid verhogen, daarom gaan we een Agile manier van werken introduceren” of “we moeten onze voorraden en kosten omlaag brengen en daarom gaan we met Lean aan de slag.” In dat zelfde kader is ook de valkuil aan bod gekomen dat de implementatie uitsluitend over tooltraining gaat. De ervaring leert dat alleen mensen in klaslokalen trainen in het gebruik van tools uiteindelijk geen echt rendement oplevert.
6. Haal experts in huis en ontwikkel competenties intern
Het effectief implementeren van continu verbeteren vraagt specifieke competenties. Die zijn vaak niet direct in voldoende mate aanwezig bij de start van een verbeterprogramma om de gewenste resultaten in het gewenste tempo te boeken. In zo’n geval kan het inhuren van externe ondersteuning een verstandig besluit zijn. Let erop dat de externe partij de volgende dingen doet:
- Interne mensen meenemen in het proces met een train-the-trainer aanpak. Uiteindelijk moet de externe partij ervoor zorgen dat de interne mensen de vaardigheden ontwikkelen zodat het programma uiteindelijk met interne mensen en zonder externen gedaan kan worden, zie figuur 3.
- Zorg ervoor dat de externe partij de focus heeft op het oplossen van een knellend business probleem. Dit zorgt ervoor dat concrete prestatieverbetering wordt gerealiseerd en tevens dat de interne mensen de mogelijkheid krijgen om de opgedane theoretische kennis onder begeleiding in de praktijk toe te passen.
Figuur 3: Model voor competentie ontwikkeling on-the-job
Een ander voordeel van het inschakelen van externe ondersteuning is natuurlijk het bewust binnen halen van een ‘vernieuwende blik’. Bijvoorbeeld adviseurs die ook ervaring hebben in andere sectoren en die vanuit een ander perspectief tegen de uitdagingen aankijken die op dat moment spelen.
Tot zover deze blog, gebaseerd op de uitkomst van een ronde tafel gesprek met experts op het gebied van transformatie, operational excellence, agile, scrum lean en change. Ook mensen die bezig zijn met continu verbeteren kunnen nog veel van elkaar leren en de middag krijgt zeker een vervolg. Wil jij ook blijven leren over continu verbeteren en change in jouw organisatie? Zou je ook willen bijdragen aan een inspirerende middag met change-professionals?
Neem direct contact op:
mailen: hans.spitsbaard@hillfive.nl
bellen: +31 650 272 854
Volg ons op LinkedIn: https://www.linkedin.com/company/hillfive/