Radicale prestatieverbetering: de leidinggevende als bottleneck

Carrière maken in een corporate omgeving komt met de nodige privileges. Eindelijk zit je dan zelf boven op de apenrots en mag je besluiten nemen of je team linksaf of rechtsaf gaat. Je agenda sluipt vol met betekenisvolle meetings en bila’s en je mag meedraaien in belangrijke stuurgroepen. Langzaamaan loopt je agenda vol en zit je van ‘s morgens 8 tot ‘s avonds 6 in meetings en haalt je secretaresse je favoriete broodje om 12 uur ‘s middags wat je naar binnen drukt in een ingelast spoedoverleg. Je wordt geleefd, bent vooral bezig met politiek en overleggen en hebt weinig ruimte voor reflectie. Herkenbaar?

Geen staf en weinig vergaderen

201609282Voor mijn mensen wilde ik altijd tijd maken en luisteren naar wat ze te zeggen hadden om ze vervolgens met een weloverwogen besluit weer op het goede pad te zetten. Heerlijk toch die macht en het gevoel hebben een nuttige bijdrage te leveren en samen resultaten te halen. Achteraf realiseer ik me pas dat ik zelf ook een bottleneck was voor mijn mensen. We hadden een strakke structuur waarin taken en verantwoordelijkheden duidelijk afgebakend waren en besluiten meestal met meerdere betrokkenen en het nodige getouwrek genomen werden. De meeste corporate organisaties hebben zoveel afdelingen die hun eigen rol hebben bedacht en toegeëigend dat er bijna geen doorkomen meer aan is. Een investeringsbesluit moet eerst langs Risk, Corporate Control,  Corporate sustainability, Corporate investment en door een speciale stuurgroep. Voor veel mensen is dat genoeg reden om dan maar gewoon hun werk te blijven doen en vooral niet met nieuwe voorstellen te komen. Daarnaast zijn leidinggevenden vaak niet beschikbaar voor een korte vraag omdat ze altijd vast zitten in meetings. En de leidinggevenden vervolgens maar klagen dat er zo weinig initiatief wordt getoond. In een meeting wordt daarna besloten de mensen meer te empoweren en dus worden daar weer nieuwe projecten voor opgetuigd met uiteraard dezelfde trage en ondoorzichtige structuur. Nieuwe wijn in oude zakken dus. Zou het bedrijf niet een keuze moeten maken of de verwachte besparing die de corporate staffunctie moet realiseren opweegt tegen de vertraging en sterk verminderde motivatie van het merendeel van de medewerkers in de organisatie?

Scheuren in het corporate beton

201609283Door de versnelde technologische ontwikkelingen in een transparante maatschappij staan een aantal business modellen zwaar onder druk. De grote spelers in de energie- en bankensector kunnen de verandering eigenlijk niet meer bijbenen. In een corporate structuur houden de meeste mensen zich vast aan hun vriendjes. Het oude leiderschap is gebaseerd op controle van activiteiten en laten zien wat je doet en waar je bent.  Ricardo Semler heeft het goed samengevat: ‘Bureaucratieën worden opgebouwd voor en door mensen die druk bezig zijn te bewijzen dat ze nodig zijn, vooral wanneer ze vermoeden dat ze dit niet zijn.’

Invloed door bijdrage & reputatie en niet meer door macht

Grootschalige, business model verstorende verandering (disruptive change) binnen de maatschappij en dus de bedrijven is onafwendbaar. De nieuwste generatie is volledig digitaal en met social media opgegroeid. Dit betekent dat zij gewend zijn coalities te sluiten met mensen die ze nog nooit gezien hebben maar wel als expert ongeacht plaats of afstand kunnen bereiken. De invloed van mensen is hierdoor gebaseerd op bijdrage en reputatie en niet meer op macht. Het maakt niet uit hoe belangrijk je bent, uit welke cultuur je komt en wat je achtergrond is: als je niet bijdraagt heb je geen waarde voor de groep en doe je niet mee. Draag je wel bij, dan werk je mee aan het resultaat en zodra dit resultaat bereikt is, valt de groep weer uit elkaar. Leidinggevenden worstelen met deze generatie die moeilijk te managen is. Logisch aangezien de nieuwe generatie al gewend is aan zelfsturing. Deze generatie heeft een andere mindset: ben ik hier gelukkig? Draagt dit bij aan mijn levensdoelen? De toekomstige rol van de leidinggevende is het in ruime mate faciliteren van de structuur waarmee deze generatie resultaten kan boeken en die structuur moet dus voortdurend aangepast worden. Er zijn al bedrijven die een nieuwe leidinggevende structuur succesvol toepassen in Nederland. Een mooi voorbeeld vind ik Buurtzorg die in korte tijd een grote speler is geworden in de thuiszorg.

Stel nu eens dat je een bedrijf hebt met een paar duizend man en je communiceert helder wat je wil bereiken in de komende jaren. Zou je het dan vervolgens ook los kunnen laten en de mensen zelf laten bepalen aan welk doel ze willen bijdragen, hoe ze zich organiseren en welke investering ze nodig hebben? O, ja de enige regel is dat ze dan wel tijdig advies moeten vragen aan de bekende experts in het bedrijf die hier altijd op korte termijn tijd voor hebben. Je zou zeer veel leidinggevenden en corporate afdelingen kunnen besparen, je time to market zou versnellen en je medewerkers zouden zich echt gewaardeerd voelen. Vertrouwen is het loslaten van je mensen, meebewegen met wat er ontstaat en open minded met de stroom meegaan. Angst is krampachtig vasthouden aan structuren gericht op het herhalen van het verleden.

Organisatieverandering: jezelf als leidinggevende overbodig maken

Je kunt natuurlijk niet in een keer van de kelder op de zolder springen. Corporates binnen de energie- en banksector ondervinden op dit moment dat ze wel erg snel de trap op moeten rennen om overeind te blijven in de tornado van de moderne samenleving. De eerste trede, die vaak genomen wordt, is het optimaliseren van de organisatie en het snijden in de kosten. Na deze trede vallen er al een paar corporates af omdat deze strategie bedacht wordt op corporate niveau en het kosten snijden dan ook vooral in de operatie moet plaatsvinden wat vervolgens juist niet tot de gewenste resultaten leidt.
Binnen HillFive hebben we de overtuiging dat de gehele organisatie een andere mindset moet krijgen indien je een bestendig resultaat wilt boeken. Dit betekent:

  1. het afbreken van corporate beslisstructuren,
  2. het herdefiniëren van management en controle,
  3. het faciliteren van besluitvorming op een zo laag mogelijk niveau
  4. het sturen op continu verbeteren in de ketens die aan de klant direct waarde toevoegen.

201609284We vragen de directie om het doel helder te communiceren en we vragen de medewerkers om de beste werkwijze en beslissingsstructuur te implementeren. Dit leidt tot een plattere organisatie met minder schakels en minder leidinggevenden. Dat is echter alleen maar de interne kant. De klant maakt kennis met een zeer gemotiveerde leverancier die niet alleen met hem meedenkt maar ook direct besluiten neemt op zeer korte termijn. Mooie bijkomstigheid is dat de leidinggevenden nieuwe stijl een stuk minder vaak in meetings zitten en niet meer de bottleneck zijn in de besluitvorming maar de versneller kunnen worden door de juiste structuur op operationeel niveau in de organisatie te creëren. Zij gaan de organisatie dienen in plaats van verlammen. Het verloop onder talenten loopt hierdoor terug, ook zal de productiviteit en het resultaat van de onderneming snel en drastisch verbeteren.

Wie durft zijn organisatie en besturingsmodel te laten evolueren voor het te laat is?

LinkedIn
Facebook
Twitter

No Cure No Pay Prestatieverbetering

Accelerated change Het motto ‘verandering is de enige constante’ geldt niet meer! Het tempo waarmee we met fundamentele veranderingen worden geconfronteerd versnelt dramatisch. Dit heeft

Lees verder

Delivering New Horizons

Benieuwd geworden? We maken graag kennis!
Scroll to Top

Diensten

Sectoren